我为集团献一策

　　一、营销工作

　　1.减少人力成本

　　去年集团大营销部成立，大家板块的市场部充实到12人，并且解决了几个发行经理的待遇问题，使大家文摘报营销力量得到了加强，发行经理的积极性也得到了提高，从而实现了邮局订数增长2.5万的历史性突破。但随之也带来了营销人力成本过高的隐忧。

　　集团领导曾多次提到文摘报人力成本过高，让编辑部分流人员。编辑部目前承担了拓展广告业务、广告审稿;探索新项目(卖书、海参等产品，组建读者服务部，开发精华本、合订本、专题书籍等);维护微信、微博;报纸收发等繁重工作，人手不但不宽裕，反而有些紧张，所以分流人员势必会影响报纸质量和新项目的开发。如果集团领导坚持这一决定，我们也只能执行，分流一人。在此前提下，如果编辑部一边冒着牺牲报纸质量的风险分流编辑，一边还要承担市场部大概100多万的人力成本(按惯例，文摘报必然会分摊市场部人力成本的大头。事实上，业内同类媒体的营销人员基本上都只有2-3人，而且我们很多编辑的收入都还低于发行经理，所以同为12人的团队，编辑部的人力总成本很可能还不如市场部)，这实在是件极不划算的事情。如果营销不减员，而只逼编辑部分流，不但对完成利润目标起不到任何作用，还会影响报纸质量，破坏事业的可持续发展!

　　因此，我建议集团精简营销人员，或降低文摘报分摊的比例，以减轻我们的压力。

　　2.充分调动营销人员积极性和主动性

　　降低固定薪酬比例，增加绩效比例，拉大内部差距，上不封顶下不保底，激励员工努力拓展市场，增加报纸发行量;

　　年度发行任务内部分类招标，以上年度实际发行量为标准，增加奖励，下滑惩罚，适度竞争;

　　费用与效果挂钩，在原有基础上发行量增长越多，可支配发行费用越高。

　　发行部考核细则：按要求完成分配的发行任务，占绩效90%;按规定周期记录工作日志，建立数据库，分析发行数据信息，提出应对意见，占绩效5%;新地区、邮局空白地区发行业务开拓，占绩效5%。

　　参照近三年来回款平均情况制定回款目标，若市场部整体未能完成年度回款目标，每低于1%，则扣减总效益奖金的0.5%。超额完成年度回款目标，则超额部分按阶梯比例计提。

　　3.加强欠款的统计和催收工作

　　没有达到回款账期要求的，按照一定标准从年底绩效奖金中扣除。如欠款在次年收回，返还扣除的全额奖金;如欠款在二年后收回的，返还所扣除奖金的90%;如在第三年以后收回的，返还所扣除奖金每年递减10%。如果有无法掌控的特殊原因造成账期内款项无法正常回收，发行经理须及时写明情况报告，经过部门负责人、财务部门和集团领导审批后，可考虑暂缓扣减或不扣减。

　　建立货款安全的预警机制。发行经理应随时跟踪客户的经营动态，如出现呆滞账或客户出现信用危机，要及时向部门负责人报告，酌情处理。

　　4.试水特殊渠道。

　　以武汉本地为试点，针对特定渠道制订特殊政策，扩大宣传，推广发行。如联络居委会、老龄委等协会组织，与大学机构、图书馆等文化单位开展合作，争取报纸订数。

　　二、分配制度改革

　　利润分配采用超额累进分配方式：超额利润在20万元以内部分，40%上交，60%归经营主体(其中30%用于个人分配，30%用于项目发展);超过20万元到50万元的部分，30%上交，70%归经营主体;超过50万元以上的部分，20%上交，80%归经营主体。(分配的基数需根据历年情况测试再确定)

　　三、对公司的期待

　　1.确定目标合理。大家文摘报2016年利润仅二三十万，但2017年利润目标竟定到115万，远高于5%的增长比例要求，这是不符合发展规律的。希望公司根据前两年的实际收支状况，并结合当前纸媒生存压力，合理确定增长比例。

　　2.内部管理自主。充分给予经营主体自主权。

　　3.鼓励体制创新。为了加强人才培养，激发团队活力，希望公司领导能支持大家文摘报尝试混合经济的新机制，让大家爆发出更大活力，尝试新的创意。

　　4.多为编辑创造培训和接触市场的机会。

　　(1)加强与同类报刊的交流。定期派编辑到同类报刊参观考察，学习先进经验;

　　(2)增加编辑与发行人员接触的机会。编辑部可以轮流派编辑和发行经理们一起走访各地发行商和邮局，这样不但会使编辑对报纸的发行渠道有更深的了解，而且还可以增加编辑与发行人员以及发行商交流的机会。

喻扬(大家文摘报)