报刊传媒集团中层干部职能定位及作用发挥建议
国有报刊传媒企业不仅承担着宣传党的方针政策，传播正能量作用，还要坚持社会效益和经济效益的协调发展，在报刊传媒转型时期，一个强有力的决策层，还必须要有一支能力强，综合素质高的中层干部队伍。在报刊传媒向新媒体转型阶段，国有报刊传媒企业如何对中层干部进行重新定位，如何提高中层干部的素质能力，如何充分发挥他们的作用，是当前转型期领导决策层必须深入思考和重点研究的一个重大问题。
一、国有报刊传媒企业中层班干部职能定位
中层干部是指有关机构、组织和阶层等在中间的一层或几层负责的干部，是联系组织机构高层与基层的桥梁和纽带。国有报刊传媒企业中层干部就是指在企业内决策层和执行之间的包括综合管理部门、编辑出版部门，市场营销部门等在内的负责人员。国有报刊传媒企业中层干部具有其自身的特点和定位，要求体现在三个方面：
(一)指挥员和战斗员一体的特点。国有报刊传媒企业中层干部与其他企事业中层干部在企业中的位置都是中间地带，对上有领导决策层，对下有落实具体工作的员工层，但与其他企事业不同是的，国有报刊传媒企业中层干部，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作;指挥员和战斗员一体的特点非常突出，特别是各个报刊的编辑部门，编辑部主任或报刊主编不仅要对报刊的编辑出版进行策划组织，还要经常充当战斗员到一线去采访、组织、宣传和发行。
(二)参谋助手和决策执行多能的特点。国有报刊传媒企业中层干部既扮演参谋助手的角色，特别是有些具有一定规模的报刊集团，往往有十几种或几十种报刊，种类多，规模大，大量业务管理、行政管理、人力管理等都是通过相关的管理部门来落实的。这些部门的负责人既要为领导决策当好参考助手，提出具体的决策方案和建议，又要将领导的决策通过本部门贯彻执行下去，并将企业高层的决策予以接收消化，并监督指导基层有效执行。
(三)承上启下和桥梁纽带兼任的特点。中层干部在企业中处于承上启下的位置，是联系企业高层和基层员工的桥梁和纽带，要通过研究分析职工队伍的各种情况，切实反映基层职工的心声和愿望，为领导出谋划策，为企业决策提供第一手资料。报刊传媒企业既有处于中间层，又是上级主管部门和有关业务部门的联络落实层。既要发挥在本单位的桥梁纽带作用，也要发挥上传下达的联络协调作用。
二、发挥国有报刊传媒企业中层干部作用的举措
国有报刊传媒企业与其他所有制企事业的不同点在于，既有其特殊要求即政治属性(政治导向)和社会属性(社会效益)，又有其一般的属性即市场属性(面向市场)、经营属性(经济效益)，由于国有报刊传媒企业在与其他国有企业有其共同的特点以外，还有自身的特殊性，因此，调动中层干部积极性，发挥中层干部作用，主要应在这几个方面下功夫。
(一)加强指导性。由于近年来文化产业的大发展、大繁荣，一些国有报刊传媒企业通过兼并、重组形成了相当的规模，有一些已经成立集团，有些正在向集团化方向发展，从组织架构来讲，中间层是最大的领导群体。企业高层一般会把精力放在重大发展课题和重大投资项目上，加之一些国有报刊企业报纸、刊物种类多，涉及面广，要发挥中层干部作用就应在加强工作指导性上下工夫。一是要指明发展方向。报刊的发展方向决定其发展前景，方向正确，就会有前途，方向不明确，花再大的气力也会南辕北辙。领导决策层一定要加强中层干部对报刊的办刊宗旨、读者定位、发展目标等方面进行引导和指导，防止发展方向上的偏差。二是明确发展模式。国有报刊传媒企业所属各报刊由于其发展基础和产品功能及运营模式存在较大差异，在发展模式即商业运作模式上不能一刀切，应该根据不同报刊实际，制定研究发展模式，并要求中层干部严格按明确的发展模式进行经营管理，保证其经营活动始终不偏离自身的发展模式。三是要明确发展目标。实现发展目标是企业的终极目的。领导层要根据不同的报刊经营情况制定不同的目标任务，如工作指导类报刊的社会效益目标，专业类报刊的学术影响力目标，大众报刊的经济效益目标等。并通过签订目标任务书的形式确定下来，让目标成为中层干部工作的压力和动力，让中层干部心中有目标，工作有方向。
(二)坚持自主性。坚持自主性原则就是坚持自觉性、主动性和创造性，是调动积极性，发挥创新性的基本原则。领导决策层一定要坚持这一原则。一是要明确责、权、利。现代企业制度有一个明确的特征就是责、权、利的统一，国有报刊传媒企业也不能例外。领导决策层一定要明确中层干部，特别正职中层干部的责权利，即责任要清楚，权限要清晰，利益要明确。当责任明确之后，一定要敢于放权、放手，让中层干部有充分的自主权，如所属人员的选用、晋升、考核和分配权等。让中层干部既有责又有权，这样才能避免决策层什么事都一竿子插到底，影响中层的积极性。二是要鼓励自主创新。中层干部既是参谋又是助手，既是指挥员又是战斗员。对于处于转型期的报刊传媒企业来说位于前沿的中层干部的创新显得尤为重要。鼓励中层干部在思维上创新，突破传统思维定势，大胆想象，大胆思考，大胆实践;鼓励中层干部在方式、方法上创新，大胆探索新媒体环境下报刊传媒发展的新路子，大胆提出自己的新思路和新点子。要通过设立创新奖、特殊贡献奖等来鼓励中层干部的努力创新，多出成果。三是提倡担当尽职。坚持自主性的一个重要前提倡导自觉性和自我约束性，离开了这些，自主性就会成为自由性和蛮干性，甚至出现违法违规的现象。在当前有关法制不完全，有关规章不健全，诚信缺失的环境下，更要倡导诚实守信和勇于担当，要求中层干部做到不随波逐流，不消极等待，积极投身到改革发展的大潮中，勇担重任，尽职尽责，努力为转型期的报刊传媒发展作出贡献。
(三)注重发展性。随着报刊传媒企业的不断整合，规模的不断扩大，品种的不断增加，管理部门进一步健全，编辑出版部门进一步扩大，营销发行部门进一步细分，其他有关部门也相应健全，这样中层岗位相对多了，队伍也就随之扩大了，而这些中层干部都是通过竞聘上岗、人才引进等途径上来的，是企业发展的一支中坚力量，要留得住人，就要关注他们的发展。首先是要创造专业的发展条件和环境。报刊传媒是一个专业性强、业务技能和水平要求高的行业，中层干部的发展首先就是要在专业上有发展、有进步。领导决策层就要注意通过组织专业学习，专业培训，业务学术研讨、业务考察和交流等多种方式来提高中层干部的专业能力和素质。特别是那些新上编辑部主任，他们的经历和经验相对缺乏，策划能力，经营能力和活动开展能力等方面可能显得不足，因此更要加强在这方面多投入，多下工夫。其次是拓宽晋升的渠道。一个企业能不能做到可持续发展，能不能实现跨越式发展，很重要的一个因素是看有没有一批政治思想好，专业素质硬、创新能力强的中层骨干和领军人才。因此，要千方百计留住这些人才，让他们有晋职的机会，在为企业创造财富的同时，也提升人生价值。对于那些能力强，潜力足，综合素质好的，要大胆提升使用，对于那些专业能力较强，而其他地方积极一些的，要给他们晋升专业职务创造条件，如果本单位职级有限，要积极与上级联系，积极推荐到兄弟单位就职。这样才能栓的住心，留得住人。第三是要关注价值实现。人的价值追求是多方面的，人的发展性也体现在多个方面，有些人对职级、升职并不是非常强烈，但不能说这些人并不考虑自己的存在价值。国有报刊传媒企业的集团化过程基本都是通过几个单位合并重组形成的，然后通过竞聘上岗，确定中层干部，由于中层岗位受限，部门过去是中层干部的人员可能就会落聘，而其中一些人的专业水平和能力是强，可以通过进编委会，编委会的形式继续发挥作用，实现他们应有价值。
(四)发挥激励性。能够进入报刊传媒企业的中层班干部一般都是在本行业打拼了较长时间并有一定专业基础的人，他们大部分在30-40岁之间，处于创新和发展的最佳时期，发挥激励作用，调动积极性和创造性，不反对个人成长，也对企业发展，都将会产生深远影响。
1.建立以岗为主的考核评价标准。以岗为主就是根据的职责功能、作用等建立相应的考核评价标准和体系，重点应放在岗位的作用发挥能力、岗位的创新能力、岗位的执行能力和岗位的协调整合能力上。企业的管理部门、编辑部门、经营部门等都有不同的工作特点和工作重点，要根据这些不同部门的实际来制定评价标准，让制定的标准能科学反映这些部门的工作绩效。同时，同一类部门，如杂志社或编辑部，其经营的报刊发展基础、发展时间、市场作用等都有较大差别，不能用一个质量标准和创收标准来衡量。总之，以岗为主的评价标准要科学合理，不能一刀切，要区别对待。
2.完善“以岗定酬”的分配机制。在什么岗，干什么事，履什么职，定什么酬是现代企业以岗定酬的基本原则和依据，国有报刊传媒企业也不能例外。随着国有企业改革的进一步深入，那些靠垄断经营，一岗终身的时代一去不返了，以岗定酬已经成为一种必然，特别是处于转型期的国有报刊传媒企业，既有沉重的历史包袱，老体制的中层干部多，又有新形势下传统产业向新型产业转型中，创新型中层干部相对较少的困难，那么，要引进人才，要留住人才，要创新发展，就要坚持并完善“以岗定酬”的分配体制，这样才能让中层干部爱岗敬业，尽职履责。
3.构建多元的激励体系。国有报刊传媒企业有两个重要特征：即国有特性和文化传媒特性，不仅有其他国有企业的一般属性，还有其特定的要求，政治属性和社会属性，对于中层干部的激励不能用单一的方式(如经济手段)来调整积极性，而应构建多元的激励体系。一是建立专业技术职务发展体系，有计划，有步骤地对中层干部进行专业培训，提高专业素质和能力。积极申办专业职务。二是打开职务晋升通道。对于优秀中层干部要大胆提拔使用，并积极向上级和兄弟单位推荐提拔使用。三是开展评奖优活动。通过设立“创新奖”“特殊贡献奖”“重大项目策划奖“等奖励中层干部创先争优。
周水平(纪检监察(审计)部)