我为公司发展献计策cjjyyun2

　　我公司现为出版文化传媒企业，其下有20多种报刊媒体，目前报刊的出版、发行为主营业务，也是我公司的经营主体核心。但现有刊物里面除少数刊物为国内知名刊物外，大部分刊物知名度不高、发行量较小，究其原因个人认为主要在两个方面：一是刊物本身质量一般，同质化严重，没有创立出自己的特点;二是销售渠道较窄，目前基本上延续以往报刊、书刊社省内的销售渠道，在当前市场化竞争下该渠道也面临着大幅削减，且无法开拓新的渠道打开市场。在主营业务利润萎缩的前提下，我公司的人力资源成本一直居高不下，一线员工收入相比同行业水平较低，编辑、经营部门人才流失严重，为公司的可持续发展埋下了很大的隐患，鉴于以上几点，个人认为公司可从以下几个方面尝试改革。

　　一、尝试建立项目负责制

　　作为企业首先得活下去，企业活下去的必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。个人认为为了解决市场的问题就得从制度入手，建立以责任结果为导向的价值评价体系，可尝试试点推行项目负责制，引进有一定社会知名度的主创人员担任项目负责人，项目的用人、编审、发行均由项目负责人负责，项目负责人可以携带少量关键岗位人员加入到项目团队中来，公司仅对项目运营过程进行监控，同时在政策、资金等方面给予支持。

　　这些引进来的人才不会受公司现有制度的约束，能够促使我们的人力资源管理体系产生裂变，促进公司业绩的增长。他们能为老员工做出榜样，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。在这种体系下，迫使每一个员工都无法安于现状。创新使得公司现有的价值观和价值评价体系发生着变化，老员工向他们看齐，公司又会形成新的稳定的系统。

　　对于项目团队内员工的考核要体现公平的问题，体现公平主要是以绩效为中心，在考核中坚持有绩效，有结果，在结果面前人人是公平的。对于不同层级的员工，以岗位职责为基础，以市场需求为牵引，关注不同的考核关注点。项目负责人：关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视编辑队伍建设，不断提升团队素质，确保项目的可持续发展。编审人员：兼顾中长期绩效目标的达成和书刊质量的有效提高，关注自身业务水平提升，使之所在的团队能持续产生更大的绩效。项目团队内管理人员：兼顾绩效的同时强调实际工作的完成情况。

　　二、优化利益分配制度

　　效益优先、兼顾公平是市场经济的特点，企业要发展，必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。公司的分配体系要向肯干者、奉献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的员工、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。同时，公司必须建立员工回报与公司经营效益挂钩的浮动机制，还要进一步提高短期利益分配的激励性，尤其是奖金的分配。对于能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金额度，这样有利于保障员工全心的投入到工作中，为公司的持续发展作出贡献。

　　三、人员的使用与管理

　　对于项目负责人的考核要坚持以结果为导向，通过与公司绩效考核领导小组签订年度绩效目标任务书，各级经营指标层层落实，贯彻责任结果导向，传递市场压力。要做到减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高。项目负责人要实行任期制，两年为一个任期，到期未被继续聘用则自动下岗，自己去寻找新的岗位。各项目部门的人均效益自己跟自己比，原则上进步幅度低于公司平均线的，要对项目负责人进行问责(包括降职、降级、降薪等处罚措施)，要从机制上牵引大家去主动关注人均效益，不再不计成本的占有资源。同时要贯彻公开绩效考核结果的这样一种制度，用“公开”来监督项目的运作。考核公开之后，激励机制也就变得简单了，谁创造的绩效多，谁就涨工资，不该涨的就不涨，这样才有一个正确导向，才能让大家有干劲为公司卖命。

　　以上是我对公司未来发展的一点不太成熟的想法，希望能对公司将来的发展有所启发，无论好坏，真心希望公司能够更好的发展。

程 双(人力资源部)